基于这张图，我们在暗流涌动的互联网世界那篇文章里写了各个环节的机会，而这其中最轻描淡写的一块就是“干线运输”和“最后一公里”的部分。
毕竟在网上风口和机会那么多的时候，有几个人会去关心供应链和物流呢。我在做 VC 的时候曾经尝试看过一段时间物流，后来放弃了，因为各种整担、零担、专线、支线，这个领域真的是非常传统又复杂。
但几年过去，时代变了，新零售这么火就是流量在向线下走的标志。美团的联合创始人王慧文前阵子做了一个特别精彩的分享，他把整个互联网分成了 A 类和 B 类，A 类是供给和履约在线上的，B 类是供给和履约在线下的。
美团就是 B 类里的典型，而且回头看，B 类里的很多最后成长起来的企业，最终的重点都变成了围绕供应链做文章。
美团的外卖体系是搭建了一个同城物流、各种生鲜或无人便利店等也是在做零售物流供应链、而无人货架更是把供应链的一端进一步延伸进 C 端。到头来，似乎这类公司的 2C 业务只是一个噱头，其实是挂羊头卖狗肉做了一家供应链公司。
网络给 A 类公司提供了完善的基础设施，而 B 类公司则都是需要自己在传统世界搭建网络，2C 的业务变成了结果倒逼，最终最成功的 B 类公司都是在做供应链。
那供应链和物流领域到底该如何理解，怎么才能更好地寻找创业或投资机会？随着互联网走向传统产业升级的必经之路，相信这个问题会是明年的一个重点。
前两周，正巧在钟鼎的一个闭门分享会上，我听到了很多供应链领域的大咖分享，也包括钟鼎自己的投资方法论，很有启发。
首先，几乎所有商业的发展，其实都是双核驱动的。对产品端来说是流量，对生产端来说就是供应链。A 类企业更偏流量，B 类企业更偏供应链。
无论是互联网流量，还是线下流量，流量本身解决的是获客问题。而获客来了以后，怎么样去解决留存的问题？核心就是客户的满意度。
客户的满意度来自于以商品、客户服务为载体的体验和效率，而这背后就是供应链体系在支撑。所以很多线下企业最后都选择了自建物流、供应链，就是发现只有这样才能保证用户体验。
而这一整套服务流程用一句话来说就是：
以数据为支撑，组织优质的资源在合适的时间、合适的地点，以合适的成本将商品和服务交付给客户，最终品质、成本和效率维度解决客户体验的问题。
但在如此长的从 2B 到 2C 的服务链条之下，该如何判断和寻找机会呢？
钟鼎在这里引入了一个叫做“链主”的概念，很有趣。在一条链条上谁最有话语权、谁能把握制高点，谁就是那条链上的链主。
比如，2C 领域有四种类型的典型链主。
1）阿里巴巴（超级市场平台）
2）京东（自营零售）
3）苹果（单一品牌有限 SKU）
4）Zara / 宜家（单一品牌宽 SKU）
他们都是各自链条上最具有话语权的，只有链主才能形成对整个链条的最有效的组织力。
相应的，2B 领域也有链主。To 小 B 的，比如国外面向餐饮店的 Sysco、面向汽配的O’Reilly；To 大 B 的，比如解决 MRO 耗材辅材暂时供应的固安捷。
而在不同的领域中，有三个维度来筛选机会。第一是品类，第二是模式，第三是组织。
首当其冲的就是品类选择，有些链条上面可能就没有链主，或者有些链主不在供应链这个环节，比如能源，链主可能是在最上游资源端。 在 2B 的整个供应链里，把国际上所有的品类进行梳理后，会发现有十个大品类的跑道，这里包括食材、MRO、建材、快消等。这些品类，在 2B 供应链的分销环节，都在国际上出现了 50 亿美金的大家伙。
这些品类在流通环节上能出现大家伙也是有内在逻辑的。上游很分散，SKU 数量很多，在品类里有足够的利润来支撑它的毛利，相对标准化，或者说有可能被标准化（有些行业原来没有标准化，像食材，原来可能没有标准化，它自己通